2015年是關店潮，線下的百貨和shopping mall都被電商的風起云涌打擊的不輕，但我們那時候從從單一的女裝品牌擴展，做家具、家居、親子、服裝、鞋包等等，把它衍生為棉麻生活品牌開始鋪店。2015年到2020年，5年時間在全國179個城市開了600多家門店，總體的銷售額以每年以40%的復合增長率在增長。
線下開店涉及方方面面，想要從中獲取利潤，新零售的戰略的轉型發揮了作用。其實我們在2011年就開始做新零售的計劃了，當年開了5家店，但都沒有活下來。后來復盤，為什么那時候“死”了？是因為那時候智能手機還不普及，網絡可能還是2G，啟動線下新零售戰略基礎還不夠成熟，作為一個年輕的的線上品牌，去跟美特斯邦威等很牛的傳統品牌抗爭，就像一個幼兒園的孩子和大學生的人去比賽一樣，不具備競爭能力，所以暫時就放棄了。但是2015年就不一樣了，那時候很多智能手機已經出現，微信支付、支付寶支付也已經出現，發展新零售無論是硬件還是軟件都具備了，并且我們的商品企劃和供應鏈能力也相對成熟了，所以這時候我們開始轉型了。
轉型一：“體系搭建”
2015年的故事叫做“體系搭建”。什么體系呢？“人才體系”和“數據體系”。第一，因為以前我們是線上品牌，擁有的都是互聯網人才，了解運營、線上賣貨，但對傳統女裝行業是“小白”，所以15年用獵頭挖了很多傳統女裝的人才，這樣把傳統女裝、電商互聯網的人才，搭配成合理的人才梯度，這是我們做的人才體系。第二是匯美中臺的搭建。我們組建了40人的信息團隊，到現在發展到六七十人，那時候就已經有搭建自己的數據能力的意識了，我們所有的小程序、商城開發，包括現在所有中臺用的數據，都是從那時候開始就有的。
轉型二：“顛覆商品”
2016年的故事叫做“顛覆商品”。什么意思呢？線上的邏輯是賣爆款，所以大家在淘寶買東西經常某條牛仔褲賣了3萬條，是爆款。但女孩子會因為一家店掛了一條牛仔褲想進去看看嗎？不會的，她們只會因為店里的窗陳列很漂亮，各種搭配很好看而進去，這就是線下商品的邏輯，叫做搭配。我們面對的挑戰就是只懂爆款，不懂陳列、不懂搭配。但是沒關系，因為我們有袋鼠精神，我們有吃蟹精神，2016年我們就開始顛覆商品，用線下的思維做線上的商品。
轉型三：“體系標準”
2017年的故事叫做“體系標準。幾十家店，簡單管一管都很容易，但400家店做excel已經是一個恐怖的數據了，所以就必須用數字化的體系來支撐，用“五個統一”做到線上線下同上新、同庫存、同定價、同折扣、同管理。雙11大促，線下怎么管理？給大家舉一個例子，那時候我們已經有400家門店，所有門店的終端都是通過數據化管理的，比如說所有門店店員不能涂太紅的口紅，也不能抹酒紅色的指甲，只能涂淡粉色，為什么？太紅了不適合茵曼的色調，茵曼的整體氛圍是舒適、舒心。店員作為消費者的第一觸點，必須用統一式的終端化的管理才能達到品牌心智的輸出。2017年我們用了一年的時間搭建體系，包括培訓的體系、上新的體系、傭金的體系、供應鏈的體系。
轉型四：“蛻變創新”
接下來的故事叫做“蛻變創新”。18年茵曼的開店數沒有增加，但營業額增加了，說明店均銷上升了。我們大力培養頭部店鋪，把月均銷不是非常高的店鋪進行了二次淘汰，集中精力扶植更多的店均銷高的店鋪，這才是一個雙贏的局面。19年我們做了“結構賦能”，用沉淀下來的數據打造中臺，更好的輔助茵曼品牌進行消費者畫像，分析終端的銷售，從而賦門店業務。我們所做這些事情，為助力2020年渡過疫情，走到了今天打下了基礎。
2020年年初疫情波及非常大，1月28日的時候茵曼全國的開店率不足5%，人心惶惶，所以我們迅速啟動了一個策略，就是線下轉線上。28日封城當天就成立了策略小組，第一時間給600家門店的店主打電話，告訴他們本部會做很多的策略，不要慌，你跟著我們走。我們的策略就是迅速的把線下的生意轉戰到了小程序和直播間。因為我們和騰訊微信是戰略合作伙伴，在內測小程序直播的時候，我們就作為第一批商家速開啟了小程序直播。淘寶直播是18年開始到現在一直在做的，所以我們淘寶直播、抖音直播、騰訊小程序直播，包括現在視頻號的直播全部都在做，所以迅速就把線下的生意轉戰到了線上。
從線下轉線上之后，我們的商品端把所有的庫存整理出來，能發貨的營銷端每天在社群和和小程序里推團購、秒殺。雖然門店不能營銷，但可以作為倉儲中心發快遞。溫家寶總理說“信心比黃金更重要”，確實，那時候賺錢不是重點，重點是有事情可干人就會安定下來。所以2月份迅速扭轉了局面，當天小程序的成交額就超過了2019年雙11當天的成交額。正因為如此，疫情顛覆式地改造了我們的商品和供應鏈，提高了快反能力和貨品周轉能力。